Fungsi Pengawasan dan Pengendalian Manajemen

Perlu adanya fungsi manajemen yang diarahkan untuk memastikan apakah rencana yang diimplementasikan berjalan sebagaimana mestinya dan mencapai tujuan yang ditetapkan ataukah tidak. Selain memastikan, juga perlu diketahui apa yang menjadi penyebab, misalnya, jika sebuah rencana ternyata tidak berjalan sebagaimana mestinya, dan kemudian bagaimana tindakan koreksi yang dapat dilakukan. Fungsi manajemen yang diarahkan untuk melakukan pengawasan atas apa yang telah direncanakan dan bagaimana langkah-langkah koreksinya dinarnakan dengan fungsi pengawasan atau pengendalian. Dalam tertninologi bahasa Inggris, fungsi ini sering dinamakan dengan fungsi Controlling, Evaluating, Appraising, dan Correcting. Semua istilah ini memiliki arti yang hampir sarna, yaitu mengontrol atau mengendalikan, mengevaluasi, menilai atau mengukur, dan mengoreksi. Akan tetapi, dikarenakan fungsi manajemen yang diperlukan tidak hanya pengawasan, natnun mencakup juga penetapan standar Kinerja perusahaan, pertg­ukuran Kinerja yang dicapai perusahaan, dan pengambilan tindakan koreksi sekiranya standar Kinerja menyimpang dari sernestinya, maka penamaan fungsi controlling lebih banyak digunakan, dan dalam bahasa Indonesia istilah "pengawasan" lebih banyak digunakan. Fungsi pengawasan pada dasarnya merupakan proses yang dilakukan untuk memastikan agar apa yang telah direncanakan berjalan sehagaimana tnestinya. Termasuk ke dalam fungsi pengawasan adalah identifikasi berbagai faktor yang uleng­hambat sebuah kegiatan, dan juga pengambilan tindakan koreksi yang diperlukan agar tujuan organisasi dapat tetap tercapai. Sebagai kesimpulan, fungsi pengawasan diperlukan untuk memastikan apakah apa yang telah direncanakan dan diorganisasikan berjalan sebagairnana mestinya ataukah tidak. Jika tidak berjalan dengan sernestinya, maka fungsi pengawasan juga melakukan proscs untuk mengoreksi kegiatan yang sedang berjalan agar dapat tetap medcapai apa yang telah direncanakan.

Beberapa Pengertian dari Pengawasan

Beberapa pengertian pengawasan telah dikemukakan oleh banyak penulis di bidang manajemen, di antaranya oleh Schermerhorn (2002), Stoner, Freeman, dan Gilbert (2000), serta Mockler. Schermerhorn mendefinisikan pengawasan sebagai proses dalam menetapkan ukuran Kinerja dan pengambilan tindakan yang dapat mendukung pencapaian hasil yang diharapkan sesuai dengan Kinerja yang telah ditetapkan Cersebut.

(Controlling is the process of measuring performance and taking action to ensure desired results). Berdasarkan pengertian ini, Schermerhorn menekankan fungsi pengawasan pada penetapan standar Kinerja dan tindakan yang harus dilakukan dal.am rangka pencapaian Kinerja yang telah ditetapkan. Dengan demikian, manajer di pc-rusahaan perlu menetapkan standar Kinerja untuk setiap pekerjaan yang akan dilakukan, apakah di-misalnya-bagian sumber daya manusia, produksi, pemasaran, ataupun bagian lain dalam perusahaan. Standar Kinerja ini akan menjadi ukuran apakah pada pe­laksanaannya nanti, manajer perlu melakukan tindakan koreksi ataukah tidak sekira­nya ditemukan beberapa atau berbagai penyimpangan. Penjelasan ini sejalan dengan pengertian pengawasan menurut Stoner, Freeman, dan Gilbert (2000) di mana mcnurut mereka Control adalah the process of ensuring that actual activities conform the planned activities. Jadi, pengawasan adalah proses untuk memastikan bahwa segala aktivitas yang terlaksana sesuai dengan apa yang telah direncanakan.

Secara lebih lengkap, Mockler, dalam Stoner, Freeman, dan Gilbert (2000) me­ngemukakan fungsi pengawasan sebagai a systematic effort to set performance standards with planning objectives, to design information feedback systems, to compare actual performance with these predetermmed standards, to determme whether there are any deviations and to measure their significance, and to take any action required to assure that all corporate resources are being used in the most effective and efficient way possible in achieving corporate objectives, Fungsi pengawasan dalam manajemen adalah upaya sistematis dalam menetapkan standar Kinerja dan berbagai tujuan yang direncanakan, mendesain sistem informasi umpan batik, membandingkan antara Kinerja yang dicapai dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya, menentukan apakah terdapat penyimpangan dan tingkat signifikansi dari setiap penyimpangan tersebut, dan mengambil tindakan yang di­perlukan untuk memastikan bahwa seluruh sumber daya perusahaan dipergunakan secara efektif dan efisien dalam pencapaian tujuan perusahaan.

Pengertian Mockler secara lengkap menguraikan bahwa pada intinya pengawasan tidak hanya berfungsi untuk menilai apakah sesuatu itu berjalan ataukah tidak, akan tetapi termasuk tindakan koreksi yang mungkin diperlukan maupun penentuan sekaligus penyesuaian standar yang terkait dengan penCapaian tujuan dari waktu ke waktu.

Tujuan dari Fungsi Pengawasan

Griffin (2000) menjelaskan bahwa terdapat empat tujuan dari fungsi pengawasan. Keempat tujuan tersebut adalah adaptasi lingkungan, meminimalkan kegagalan, me­minimumkan biaya, dan mengantisipasi kompleksitas dari organisasi.

Adaptasi Lingkungan, Tujuan pertama dari fungsi pengawasan adalah agar perusahaan dapat terus ber­adaptasi dengan perubahan yang terjadi di lingkungan perusahaan, baik lingkungan yang bersifat internal maupun lingkungan eksternal. Sebagai contoh, ketika teknologi informasi dan komputer belum secartggih saat ini, kualifikasi minimum tenaga kerja di sebuah perusahaan barangkali hanya dibatasi pada kemampuan mengetik, atau kualifikasi pendidikan minimum, seperti SMU dan lain-lain. Natnun saat ini, ketika hampir seluruh perusahaan menggunakan komputer sebagai ujung tombak kegiatan sehari-harinya, yaitu dari mulai pengetikan, pemrosesan data, laporan keuangan, dan lain sebagainya, maka kualifikasi minimum untuk tenaga kerja menjadi berubah. Saat ini, seseorang yang ingin bekerja di perusahaan tertentu sudah dipersyaratkan untuk memiliki kernampuan dalam mengoperasikan komputer. Dalam hal ini, perusahaan perlu menyesuaikan diri dalam hal penggunaan tenaga kerjanya. Ketika kegiatan perusahaan perlu menyesuaikan diri dengan penggunaan teknologi komputer, maka perusahaan pun perlu melakukan pengawasan dan evaluasi atas tenaga kerja yang di­milikinya. Standar kualifikasi tenaga kerja akhirnya harus disesuaikan.

Pengawasan dan pengendalian perlu dilakukan agar perusahaan tetap bisa beradaptasi terus dengan perubahan ling­kungan. Dengan demikian, fungsi pengawasan tidak saja dilakukan untuk memastikan agar kegiatan perusahaan berjalan sebagaimana rencana yang telah ditetapkan, akan tetapi juga agar kegiatan yang dijalankan sesuai dengan perubahan lingkungan, karena sangat memungkinkan perusahaan juga mengubah rencana perusahaan disebabkan terjadinya berbagai perubahan di lingkungan yang dihadapi perusahaan.

Meminimumkan Kegagalan, Tujuan kedua dari fungsi pengawasan adalah untuk meminimumkan kegagalan. Ketika perusahaan melakukan kegiatan produksi misalnya, perusahaan berharap agar kegagalan seminimal mungkin. Ketika perusahaan memiliki target produksi sebanyak 10.000 unit, maka perusahaan berharap bahwa bagian produksi dapat menghasilkan produk sebanyak unit tersebut. Katakanlah, ketika bagian produksi ternyata hanya mampu menghasilkan 9.000 unit yang memenuhi standar, dan 1.000 unit yang tidak memenuhi standar, maka perusahaan mengalami 1.000 unit kegagalan dalam produksi, dan hal tersebut akan sangat merugikan perusahaan karena target tidak tercapai.

Oleh karena itu perusahaan perlu menjalankan fungsi pengawasan agar kegagalan­kegagalan tersebut dapat diminimumkan.

Meminimumkan Biaya, Tujuan ketiga dari fungsi pengawasan adalah untuk meminimumkan biaya. Sebagai­mana contoh yang telah dikemukakan di atas, ketika perusahaan mengalami kegagalan sebanyak 1.000 unit, maka akan ada pemborosan biaya sebanyak 1.000 unit yang tidak memberikan keuntungan bagi perusahaan. Oleh karena itu, fungsi pengawasan melalui penetapan standar tertentu dalam meminimumkan kegagalan dalam produksi misalnya, akan dapat meminimumkan biaya yang harus dikeluarkan oleh perusahaan. Sebagai contoh lain, pengawasan terhadap tenaga kerja dari kasus korupsi. Korupsi dapat berupa korupsi jam kerja, penggunaan fasilitas perusahaan bukan untuk kepentingan per­usahaan, hingga korupsi berupa penggelapan uang. Fungsi pengawasan terhadap tenaga kerja sangat diperlukan agar tidak terjadi tindak korupsi ini. Bagaimana hat ini dapat meminimumkan biaya? Kita dapat kalkulasikan, misalnya jika dalam sebuah perusahaan yang terdiri dari 1000 orang pegawai, katakanlah 10 persen dari pegawai menggunakan fasilitas perusahaan, katakanlah menggunakan telepon untuk kepentingan pribadi per harinya selama 10 menit, dan untuk setiap 10 menit tersebut biaya percakapan via telepon adalah sebesar 5.000 rupiah (baik telepon biasa maupun selular), berarti perusahaan harus mengeluarkan sekitar 500.000 rupiah untuk per harinya (5.000 rupiah x 10% x 1000 pegawai) atau 10 juta rupiah per bulannya (asumsi 20 hari kerja) untuk pengeluaran melalui percakapan telepon yang tidak terkait dengan kegiatan perusaha­an. Dari contoh ini, kita dapat memperkirakan berapa banyak biaya yang dapat dihemat sekiranya hat tersebut di atas tidak terjadi melalui optimalisasi dari fungsi pengawasan.

Antisipasi Kompleksitas Organisasi, Tujuan terakhir dari fungsi pengawasan adalah agar perusahaan dapat meng­antisipasi berbagai kegiatan organisasi yang kompleks. Kompleksitas tersebut dari mulai pengelolaan terhadap produk, tenaga kerja, hingga berbagai prosedur yang terkait dengan manajemen organisasi. Oleh karena itu, jelas fungsi pengawasan memiliki peran penting untuk merijamin bahwa kompleksitas tersebut dapat diantisipasi dengan baik.

Agar keempat tujuan dari fungsi pengawasan tersebut dapat lebih dipahami, maka berikut ini akan diuraikan langkah-langkah dari proses pengawasan sehingga kaitan antara apa yang dikerjakan oleh perusahaan dengan fungsi pengawasan akan lebih dapat dipahami.

Langkah-langkah dalam Proses Pengawasan

Langkah-langkah yang dilakukan dalam fungsi pengawasan terdiri dari:

• Penetapan standar dan metode penilaian Kinerja
• Penilaian Kinerja
• Penilaian apakah Kinerja memenuhi standar ataukah tidak
• Pengambilan tindakan koreksi

Penetapan Standar dan Metode Penilaian Kinerja

Idealnya, tujuan yang ingin dicapai organisasi bisnis atau perusahaan sebaiknya ditetapkan dengan jelas dan lengkap pada saat perencanaan dilakukan. `Lengkap' di sini berarti bahwa penetapan standar sebaiknya juga dilakukan pada saat perencanaan dilakukan. Terdapat tiga alasan mengapa tujuan harus ditetapkan dengan jelas dan memuat standar pencapaian tujuan. Pertama adalah bahwa sering kali tujuan terlalu bersifat umum sehingga sulit untuk dinilai pada saat implementasi dilakukan. Misalnya untuk bagian pemasaran, perusahaan memiliki tujuan untuk "meningkatkan penjual­an". Tujuan ini jelas namun sangat sulit untuk diukur, sehingga jika dilakukan evaluasi apakah tujuan peningkatan ini tercapai atau tidak menjadi tidak mudah untuk dinilai. Sebagai contoh, penjualan tahun ini sebanyak 2.001 unit jika dibandingkan dengan penjualan tahun lalu sebanyak 2000 unit adalah termasuk ke dalam peningkatan pen­jualan. Tetapi, apakah ini yang diinginkan? 1 unit peningkatan adalah juga peningkatan bukan? Kedua, berdasarkan alasan pertama tersebut, sebaiknya tujuan yang ditetapkan memuat standar yang lebih jelas dinyatakan. Misalnya saja, "meningkatkan penjualan sebesar 50 persen". Dengan rumusan tujuan seperti ini, maka tujuan lebih jelas dan lebih lengkap sehingga mudah untuk dinilai pada saat implementasi apakah tercapai ataukah tidak. Berdasarkan contoh di atas, jika peningkatan penjualan yang diinginkan adalah 50 persen, maka penjualan tahun ini yang diharapkan adalah sebanyak 3.000 unit karena jumlah tersebut adalah peningkatan sebesar 50 persen dari penjualan tahun lalu yang sebanyak 2.000 unit. Fungsi pengawasan dalam hal ini akan lebih mudah karena manajemen telah memiliki batasan misalnya jika penjualan ternyata berada di bawah 3.000 unit berarti jumlah penjualan kurang dari standar, sehingga manajemen perlu mencari faktor-faktor yang menyebabkan ketidakmampuan per­usahaan mencapai standar tersebut, apakah disebabkan karena faktor yang disengaja ataukah tidak, dan seterusnya. Alasan ketiga mengapa penetapan tujuan perlu dilakukan secara jelas dan lengkap adalah bahwa kejelasan dan kelengkapan tujuan memudahkan manajemen dalam melakukan komunikasi dalam organisasi termasuk juga menentukan metode yang akan digunakan dalam mengevaluasi standar yang telah ditetapkan. Manajemen akan dengan mudah menjelaskan kepada seluruh pihak dalam organisasi jika tujuan organisasi jelas dirumuskan. Peningkatan penjualan sebesar 50 persen adalah lebih mudah untuk dikomunikasikan apabila dibandingkan dengan "peningkatan penjualan" saja. Seba.gaimana contoh di atas, peningkatan penjualan sebanyak 1 unit juga merupakan peningkatan, akan tetapi tentu saja bukan sekadar itu yang dimaksud pada umumnya.

Penilaian Kinerja, Pada dasarnya penilaian Kinerja adalah upaya untuk membandingkan Kinerja yang dicapai dengan tujuan dan standar yang telah ditetapkan semula. Penilaian Kinerja merupakan sebuah proses yang berkelanjutan dan terus-menerus. Terdapat beberapa kegiatan yang hanya dapat dilihat kualitas pengerjaannya pada saat akhir dari kegiatan tersebut. Misalnya saja sebuah proses produksi dari sepasang sepatu. Setelah sepasang sepatu jadi, maka kita dapat melihat kualitas sepatu tersebut berdasarkan produk akhir atau produk jadinya. Namun demikian, kita juga dapat mengevaluasi bahwa sekiranya. kualitas sepatu yang dinilai ternyata tidak sebagaimana mestinya, maka hat tersebut bisa saja terjadi pada saat pengerjaan, maupun sebelum pengerjaan sepatu tersebut dilakukan. Namun pada tahap fokus pengawasan lebih kepada penentuan dengan cara bagaimana penilaian akan dilakukan? Berapa lama sekali? Apa saja yang perlu dinilai? dan lain sebagainya. Jika pada tahap sebelumnya kita telah menetapkan bahwa standar yang kita hendak capai adalah peningkatan penjualan sebesar 50 persen, maka dalam tahap ini kita tetapkan bahwa penilaian akan dilakukan oleh manajer penjualan misalnya setiap 1 tahun sekali dengan menilai tingkat penjualan yang dicapai selama satu tahun tersebut. Karena yang akan kita nilai adalah tingkat penjualan, maka variabel yang akan kita nilai juga kita tentukan, yaitu misalnya jumlah penjualan pada tahun itu.

Membandingkan Kinerja dengan Standar, Setelah kita menetapkan bahwa yang akan kita nilai adalah tingkat penjualan setiap satu tahun sekali oleh manajer penjualan, maka pada tahap ini manajer penjualan akan melakukan perbandingan dari apa yang telah diperoleh di bagian penjualan dengan standar yang telah ditetapkan. Sebagai contoh, karena kita telah menetapkan standar yang akan kita capai adalah peningkatan penjualan sebesar 50 persen dari tahun sebelumnya, maka manajer penjualan kemudian melakukan pengecekan dari data penjualan tingkat penjualan yang telah dicapai pada tahun ini, dan kemudian juga data penjualan pada tahun yang lalu. Setelah kedua data penjualan dari tahun lalu dan tahun ini diperoleh, manajer penjualan kemudian melakukan perbandingan atas apa yang dicapai tahun ini dengan yang telah dicapai pada tahun lalu. Sebagai contoh, misalnya kita dapatkan data dari bagian penjualan sebagai berikut:

Penjualan tahun ini: 10.000 unit Penjualan tahun lalu: 9.000 unit

Manajer penjualan kemudjan melakukan perbandingan sederhana dengan membandingkan Kinerja (penjualan tahun ini dibandingkan tahun lalu) dengan standar yang telah ditetapkan, yaitu peningkatan sebesar 50 persen sehingga standar yang perlu dicapai adalah 150 persen (100 persen jika sama dengan tahun lalu ditambah 50 persen sebagai target standar pencapaian).

Dengan menggunakan data di atas, maka kita dapatkan Kinerja dan standar sebagai berikut:

Standar yang ditetapkan = 150%

Lalu kita bandingkan antara Kinerja yang diperoleh dengan standar yang telah ditetapkan. Kita dapatkan bahwa Kinerja yang dicapai (111,1%) ternyata di bawah standar yang telah ditetapkan (150%), maka dapat disimpulkan Kinerja yang dicapai tidak memenuhi standar.

Secara garis besar, ada tiga kemungkinan hasil penilaian antara Kinerja dengan standar, yaitu:

• Kinerja > Standar, di mana dalam kondisi ini organisasi mencapai Kinerja yang terbaik karena berada di atas standar.
• Kinerja = Standar, di mana dalam kondisi ini organisasi mencapai Kinerja baik, namun pada tingkat yang paling minimum karena Kinerjanya sama dengan standar.
• Kinerja < Standar di mana dalam kondisi ini organisasi mencapai Kinerja yang buruk atau tidak sesuai dengan yang diharapkan karena berada di bawah standar.      ,

Ukuran penilaian Kinerja pada praktiknya berbeda-beda tergantung apa yang dinilai. Contoh di atas adalah penilaian tingkat penjualan. Untuk produksi barang barangkali kita bisa gunakan standar dengan menggunakan persentase keberhasilan produk sesuai dengan standar. Jika kita tetapkan 5 persen sebagai % kegagalan yang dapat diterima, artinya standar keberhasilan produksi adalah 95 persen, maka ketika kita dapatkan data dari bagian produksi bahwa dari 10.000 unit produk yang diproduksi kita dapati sebanyak 300 unit rusak, maka kita dapat menilai Kinerjanya sebagai berikut:

Jumlah produk yang diproduksi: 10.000 unit, Jumlah produk yang rusak: 300 unit  .

Standar keberhasilan yang diharapkan: 95% (yang berarti 5% maksimum kegagalan)

Maka Kinerja dapat dihitung sebagai berikut:

Jika kita lakukan perbandingan kinerja (97%) dengan standar yang ditetapkan (95%), maka kita simpulkan bahwa bagian produksi mencapai Kinerja yang baik karena persentasenya di atas standar yang telah ditetapkan.

Untuk kondisi yang lain, ukuran yang digunakan mungkin berbeda. Ke­hadiran pegawai ke kantor, kita gunakan standar persentase kehadiran dan kita nilai Kinerjanya berdasarkan persentase kehadiran yang dicapai setiap pegawai per bulannya misalnya. bagian keuangan, kita dapat membandingkan realisasi anggaran dengan yg dianggarkan. Ukuran standar ditentukan oleh perusahaan berdasar tingkat kepentingannya. Penilaian umumnya akan dilakukan dengan membandingkan antara Kinerja dengan standar.

Melakukan Tindakan Koreksi Jika Terdapat Masalah, Dari tahap sebelumnya, melalui perbandingan antara Kinerja dengan standar, kita dapat informasi dari proses pengawasan yang kita lakukan bahwa Kinerja berada di atas standar, sama dengan standar, atau di bawah standar. Ketika Kinerja berada di bawah standar berarti perusahaan mendapatkan masalah. Oleh karena itu perusahaan kemudian perlu melakukan pengendalian, yaitu dengan mencari jawaban mengapa masalah tersebut terjadi, yaitu Kinerja berada di bawah standar, lalu kemudian perusahaan melakukan berbagai tindakan untuk mengoreksi masalah tersebut. Pengendalian ini perlu untuk dilakukan agar perusahaan dapat memastikan bahwa apa yang tengah dilakukan oleh perusahaan benar-benar diarahkan kepada pencapaian tujuan yang telah ditetapkan, di mana indikator pencapaian tujuan di antaranya adalah menyesuaikan capaian perusahaan agar sesuai dengan standar. Ketika misalnya-sebagaimana contoh di atas-ternyata tingkat penjualan di bawah standar, maka perusahaan perlu mencari penyebabnya, apakah misalnya disebabkan karena promosi yang kurang, kurangnya tenaga penjual, bertatnbahnya pesaing, turunnya daya beli masyarakat, atau mungkin penyebab lainnya. Ketika misalnya penjualan kurang diketahui karena promosi yang kurang, barangkali tindakan koreksi yang perlu dilaku­kan adalah menambah pengeluaran untuk promosi. Ketika penyebab kurangnya tenaga penjual, mungkin tindakan koreksinya adalah merekrut tenaga marketing yang baru. Demikian pula untuk berbagai faktor penyebab lainnya. Pada intinya, manajer atau perusahaan berusaha untuk mencari penyebab ketidakmampuan mencapai Kinerja sesuai dengan standar untuk kemudian tindakan koreksinya.

Berdasarkan uraian dari tahapan proses pengawasan di atas, maka dapat kita pelajari bahwa fungsi pengawasan terkait dengan upaya yang dilakukan oleh perusahaan untuk mengawasi kegiatan perusahaan dan memastikannya agar sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan. Selain itu pula dapat kita pelajari bahwa fungsi pengawasan juga mencakup kegiatan pengendalian, yaitu ketika perusahaan berusaha untuk meng­antisipasi berbagai faktor yang mungkin akan menghambat jalannya kegiatan per­usahaan, seperti misalnya melakukan tindakan koreksi terhadap berbagai penyimpangan yang terjadi. Tak heran jika sebagian teoritisi kadangkala mengartikan fungsi controlling ini tidak saja sebagai fungsi pengawasan, tetapi juga fungsi pengendalian.

Beberapa Gejala yang Memerlukan Pengawasan dan Pengendalian

Bagaimana caranya agar perusahaan dapat mengenali adanya masalah kegiatan organisasi sehingga memerlukan fungsi pengawasan dan pengendalian yang lebih intensif? Bagaimana perusahaan mengenali bahwa terdapat kenyataan yang menunjukkan bahwa kontrol perusahaan lemah? Salah satu jawabannya adalah dengan mengenali secara pasti gejala dari setiap yang dilakukan oleh perusahaan. Di antara beberapa gejala yang biasanya menunjukkan perlu adanya kontrol atau pengawasan dan pengendalian perusahaan sebagaimana diterangkan oleh Kreitner (1992) adalah sebagai berikut:

• Terjadi penurunan pendapatan atau profit, namun tidak begitu jelas faktor penyebabnya
• Penurunan kualitas pelayanan (teridentifikasi dari adanya keluhan pelanggan)
• Ketidakpuasan pegawai (teridentifikasi dari adanya keluhan pegawai, produk­tivitas kerja yang menurun, dan lain sebagainya)
• Berkurangnya kas perusahaan
• Banyaknya pegawai atau pekerja yang menganggur
• Tidak terorganisasinya setiap pekerjaan dengan baik
• Biaya yang melebihi anggaran
• Adanya penghamburan dan mefisiensi

TIPE-TIPE PENGAWASAN­

Ada tiga tipe dasar pengawasan, yaitu 

1. Pengawasan penda­huluan, 
2. Pengawasan "concurrent", dan 
3. Pengawasan umpan balik.

Pengawasan pendahuluan (feedforward control). Pengawasan penda­huluan, atau sering disebut steering controls, dirancang untuk meng­antisipasi masalah-masalah atau penyimpangan-penyimpangan dari standar atau tujuan dan memungkinkan koreksi dibuat sebelum suatu tahap kegiatan tertentu diselesaikan. Jadi, pendekatan pengawasan ini lebih aktif dan agresif, dengan mendeteksi masalah-masalah dan mengambil tindakan yang diperlukan sebelum suatu masalah terjadi. Pengawasan ini akan efektif hanya bila manajer mampu mendapatkan informasi akurat dan tepat pada waktunya tentang perubahan-per­ubahan dalam lingkungan atau tentang perkembangan terhadap tuju­an yang diinginkan.

Pengawasan yang dilakukan bersamaan dengan pelaksanaan kegiatan (concurrent control). Pengawasan ini, sering disebut pengawasan "Ya-Tidak".screening control atau "berhenti--terus'; dilakukan se­lama suatu kegiatan berlangsung. Tipe pengawasan ini merupakan proses di mana aspek tertentu dari suatu prosedur harus disetujui du­lu, atau syarat tertentu harus dipenuhi dulu sebelum kegiatan-kegiat­an bisa dilanjutkan, atau menjadi semacam peralatan "double-check" yang lebih menjamin ketepatan pelaksanaan suatu kegiatan.

Pengawasan umpan balik (feedback control). Pengawasan umpan balik, juga dikenal sebagai past - action controls, mengukur hasil-ha­sil dari suatu kegiatan yang telah diselesaikan. Sebab-sebab penyim­pangan dari rencana atau standar ditentukan, dan penemuan-penemu­an diterapkan untuk kegiatan-kegiatan serupa di masa yang akan da­tang. Pengawasan ini bersifat historis, pengukuran dilakukan setelah kegiatan terjadi.

Ketiga bentuk pengawasan tersebut sangat berguna bagi mana­emen. Pengawasan pendahuluan dan "berhenti-terus", cukup me­madai untuk memungkinkan manajemen membuat tindakan koreksi dan tetap dapat mencapai tujuan. Tetapi ada beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan disamping kegunaan dua bentuk pengawasan itu. Pertama, biaya keduanya mahal. Kedua, banyak kegiatan tidak memungkinkan dirinya dimonitor secara terus menerus. Ketiga, peng­awasan yang berlebihan akan menjadikan produktivitas berkurang. Oleh karena itu, manajemen harus menggunakan sistem pengawasan yang paling sesuai bagi situasi tertentu.

TAHAP-TAHAP DALAM PROSES PENGAWASAN

Proses pengawasan biasanya terdiri paling sedikit lima tahap (langkah), adalah :

1) penetapan standar pelaksanaan (perencanaan), 2) penentuan pengukuran pelaksanaan kegiatan, 3) pengukuran pelaksanaan ke­giatan nyata, 4) pembandingan pelaksanaan kegiatan dengan stan­dar dan penganalisaan penyimpangan-penyimpangan, dan 5) pengam­bilan tindakan koreksi bila perlu. Tahap-tahap ini akan diperinci ber­ikut.

Tahap 1 : Penetapan Standar

Tahap pertama dalam pengawasan adalah penetapan standar pe­laksanaan. Standar mengandung arti sebagai suatu satuan pengukuran yang dapat digunakan sebagai "patokan" untuk penilaian hasil-hasil. Tujuan, sasaran, kuota dan target pelaksanaan dapat digunakan seba­gai standar. Bentuk standar yang lebih khusus antara lain target pen­jualan, anggaran, bagian pasar (market-share), marjin keuntungan, ke­selamatan kerja, dan sasaran produksi.

Tiga bentuk standar yang umum adalah :

1. Standar-standar phisik, mungkin meliputi kuantitas barang atau jasa, jumlah langganan, atau kualitas produk.
2. Standar-standar moneter, yang ditunjukkan dalam rupiah dan mencakup biaya tenaga kerja, biaya penjualan, laba kotor, pendapatan penjualan, dan sejenisnya.
3. Standar-standar waktu, meliputi kecepatan produksi atau batas waktu suatu pekerjaan harus diselesaikan.

Setiap tipe standar tersebut dapat dinyatakan dalam bentuk-­bentuk hasil yang dapat dihitung. Ini memungkinkan manajer untuk mengkomunikasikan pelaksanaan kerja yang diharapkan kepada pa­ra bawahan secara lebih jelas dan tahapan-tahapan lain dalam proses perencanaan dapat ditangani dengan lebih efektif. Standar harus dite­tapkan secara akurat dan diterima mereka yang bersangkutan.

Tahap 2 : Penentuan Pengukuran Pelaksanaan Kegiatan

Penetapan standar adalah sia-sia bila tidak disertai berbagai cara untuk mengukur pelaksanaan kegiatan nyata. Oleh karena itu, tahap kedua dalam pengawasan adalah menentukan pengukuran pelaksana­an kegiatan secara tepat. Beberapa pertanyaan yang penting berikut ini dapat digunakan : Berapa kali (how often) pelaksanaan seharus­nya diukur - setiap jam, harian, mingguan, bulanan ? Dalam bentuk apa (what form) pengukuran akan dilakukan - laporan tertulis, ins­peksi visual, melalui telephone ? Siapa (who) yang akan terlibat - manajer, staf departemen ? Pengukuran ini sebaiknya mudah dilak­sanakan dan tidalc mahal, serta dapat diterangkan kepada para karya­wan.

Tahap 3: Pengukuran Pelaksanaan Kegiatan

Setelah frekuensi pengukuran dan sistem monitoring ditentu­kan, pengukuran pelaksanaan dilakukan sebagai proses yang ber­ulang-ulang dan terus-menerus. Ada berbagai cara untuk melakukan pengukuran pelaksanaan, yaitu 

1. Pengamatan (observasi), 
2. La­poran-laporan, baik lisan dan tertulis, 
3. Metoda-metoda otomatis dan 
4. Inspeksi, pengujian (test), atau dengan pengambilan sampel. 

Banyak perusahaan sekarang memperggunakan pemeriksa intern (in­ternal auditor) sebagai pelaksana pengukuran.

Tahap 4 : Pembandingan Pelaksanaan dengan Standar dan Analisa Penyimpangan

Tahap kritis dari proses pengawasan adalah pembandingan pe­laksanaan nyata dengan pelaksanaan yang direncanakan atau standar yang telah ditetapkan. Walaupun tahap ini paling mudah dilakukan, tetapi kompleksitas dapat terjadi pada saat menginterpretasikan ada­nya penyimpangan (deviasi).

Tahap 5: Pengambilan Tindakan Koreksi Bila Diperlukan

Bila hasil analisa menunjukkan perlunya tindakan koreksi, tin­dakan ini harus diambil. Tindakan koreksi dapat diambil dalam ber­bagai bentuk. Standar mungkin diubah, pelaksanaan diperbaiki, atau keduanya dilakukan bersamaan, tindakan koreksi mung­kin berupa :

1. Mengubah.standar mula-muia (barangkali terlalu tinggi atau ter­lalu rendah).
2. Mengubah,pengukuran pelaksanaan (inspeksi terlalu sering fre­kuensinya atau kurang atau bahkan mengganti sistem pengukur­an itu sendiri).
3. Mengubah cara dalam menganalisa dan menginterpretasikan pe­nyimpangan-penyimpangan.

PENTINGNYA -PENGAWASAN

Ada berbagai faktor yang membuat pengawasan semakin diper­lukan oleh setiap organisasi. Faktor-faktor itu adalah :

1. Perubahan lingkungan organisasi. Berbagai perubahan lingkung­an organisasi terjadi terus menerus dan tak dapat dihindari, se­perti munculnya inovasi produk dan pesaing baru, diketemukan­nya bahan baku baru, adanya peraturan pemerintah baru, dan sebagainya. Melalui fungsi pengawasan manajer mendeteksi per­ubahan-perubahan yang berpengaruh path barang dan jasa orga­nisasi, sehingga mampu menghadapi tantangan atau memanfaat­kan kesempatan yang diciptakan perubahan-perubahan yang ter­jadi.

2. Peningkatan kompleksitas Organisasi. Semakin besar organisasi semakin memerlukan pengawasan yang lebih formal dan hati-ha­ti. Berbagai jenis produk hams diawasi untuk menjamin bahwa kualitas dan profitabilitas tetap terjaga, penjualan eceran pada para penyalur perlu di analisa dan dicatat secara tepat; berma­cam-macam pasar organisasi, luar dan dalam negeri, perlu selalu dimonitor. Di samping itu organisasi sekarang lebih bercorak desentralisasi, dengan banyak agen-agen atau cabang-cabang penjualan dan kantor-kantor pemasaran, pabrik-pabrik yang ter­pisah secara geografis, atau fasilitas-fasilitas penelitian yang ter­sebar luas. Semuanya memerlukan pelaksanaan fungsi pengawas­an dengan lebih efisien dan efektif.

3. Kesalahan-kesalahan. Bila para bawahan tidak pernah membuat kesalahan, manajer dapat secara sederhana melakukan fungsi pengawasan. Tetapi kebanyakan anggota organisasi sering mem­buat kesalahan-kesalahan memesan barang atau komponen yang salah, membuat penentuan harga yang terlalu rendah, ma­salah-masalah didiagnosa secara tidak tepat. Sistem pengawasan memungkinkan manajer mendeteksi kesalahan-kesalahan sebelum menjadi kritis.

4. Kebutuhan Manajer untuk mendelegasikan Wewenang. Bila ma­najer mendelegasikan wewenang kepada bawahannya tanggung jawab atasan itu sendiri tidak berkurang. Satu-satunya cara manajer dapat men entukan apakah bawahan telah me­lakukan tugas-tugas yang telah dilimpahkan kepadanya adalah dengan mengimplementasikan sistem pengawasan. Tanpa sistem tersebut, manajer tidak dapat memeriksa pelaksanaan tugas ba­wahan.

Kata "pengawasan" sering mempunyai konotasi yang tidak me­nyenangkan, karena dianggap akan mengancam kebebasan dan oto­nomi pribadi. Padahal organisasi sangat memerlukan pengawasan un­tuk menjamin tercapainya tujuan. Sehingga tugas manajer adalah me­nemukan keseimbangan antara pengawasan organisasi dan kebebasan pribadi atau mencari tingkat pengawasan yang tepat. Pengawasan yang berlebihan akan menimbulkan birokrasi, mematikan kreatifitas, dan sebagainya, yang akhirnya merugikan organisasi sendiri. Sebalik­nya pengawasan yang tidak mencukupi dapat menimbulkan pembo­rosan sumber daya dan membuat sulit pencapaian tujuan.

PERANCANGAN PROSES PENGAWASAN

William H.Newman telah mengemukakan prosedur untuk pene­tapan sistem pengawasan. 3) Pendekatannya terdiri atas lima langkah dasar yang dapat diterapkan untuk semua tipe kegiatan pengawasan :

1. Merumuskan hasil yang diz'nginkan. Manajer harus merumuskan hasil yang akan dicapai sejelas mungkin. Tujuan yang dinyata­kan secara umum atau kurang jelas seperti "pengurangan biaya overhead" atau "meningkatkan pelayanan langganan", perlu di­rumuskan Iebih jelas seperti "pengurangan biaya overhead de­ngan 12 %" atau "menyelesaikan setiap keluhan konsumen da­lam waktu paling lama tiga hari". Di samping itu, hasil yang di­inginkan harus dihubungkan dengan individu yang bertanggung jawab atas pencapaiannya.

2. Menetapkan penunjuk (predictors) hasil. Tujuan pengawasan sebelum dari selama kegiatan dilaksanakan adalah agar manajer dapat mengatasi dan memperbaiki adanya penyimpangan sebe­lum kegiatan diselesaikan. Tugas penting manajer adalah merancang program pengawasan untuk menemukan sejumlah indika­tor-indikator yang terpercaya sebagai penunjuk apabila tindakan koreksi perlu diambil atau tidak. Newman telah mengidentifika­sikan beberapa "early warning predictors" yang dapat membantu manajer memperkirakan apakah hasil yang diinginkan terca­pai atau tidak, yaitu :

a.       Pengukuran masukan. Perubahan dalam masukan pokok akan mengisyaratkan manajer untuk merubah atau mengambil tindakan koreksi. Sebagai contoh, pesanan-pesanan yang masuk akan menunjukkan volume produksi, atau biaya bahan baku akan mempengaruhi harga produk.

b.      Hasil-hasil pada tahap-tahap permulaan. Bila hasil dari tahap permulaan lebih baik atau jelek daripada yang diperkirakan, maka perlu dilakukan penilaian kembali. Penjualan awal yang menggembirakari akan merupakan indikasi yang sangat berguna bagi keberhasilan di waktu yang akan datang.

c.       Gejala gejala (symptoms). Ini adalah kondisi yang tampak­nya berhubungan dengan hasil akhir, tetapi tidak secara langsung mempengaruhinya. Sebagai contoh, bila agen pen­jualan terlambat menyampaikan laporan, manajer penjualan dapat menduga bahwa kuota belum tercapai. Kelemahan ge­jala adalah dapat menimbulkan interpretasi yang salah.

d.      Perubahan dalam kondisi yang diasumsikan. Perkiraan mula­mula di dasarkan atas asumsi-asumsi dengan kondisi "nor­mal". Perubahan-perubahan yang tidak diharapkan, seperti pengembangan produk baru oleh pesaing, atau kekurangan bahan, akan menunjukkan perlunya penilaian kembali tak­tik dan tujuan perusahaan.

Manajer juga perlu menggunakan hasil-hasil di waktu yang lalu untuk membuat perkiraan siklus berikutnya.

3. Menetapkan standar penunjuk dan hasil. Penetapan standar un­tuk penunjuk dan hasil akhir adalah bagian penting perancangan proses pengawasan. Tanpa penetapan standar, manajer mungkin memberikan perhatian yang lebih terhadap penyimpangan kecil atau tidak bereaksi terhadap penyimpangan besar. Standar harus sesuai dengan keadaan tertentu. Sebagai con­toh, 200 keluhan langganan sebulan pada saat terjadi proses re­organisasi tidak terlalu memprihatinkan dibanding 50 keluhan sebulan pada saat organisasi berfungsi normal. Standar juga ha­rus fleksibel untuk menyesuaikan dengan perubahan kondisi.

4. Menetapkan jaringan informasi dan umpan balik. Langkah ke­empat dalam perancangan suatu siklus pengawasan adalah me­netapkan sarana untuk pengumpulan informasi penunjuk dan pembandingan penunjuk terhadap standar. Jaringan kerja ko­munikasi dianggap baik bila aliran tidak hanya ke atas tetapi juga ke bawah kepada siapa yang harus mengambil tindakan koreksi. Disamping itu, jaringan ini harus cukup efisien untuk menyediakan informasi balik yang relevan : kepada personalia kunci yang memerlukannya. Komunikasi pengawasan sering didasarkan pada prinsip "management by exception". Prinsip ini menyarankan bahwa atasan hanya diberi informasi bila terjadi penyimpangan besar dari standar atau rencana.

5. Menilai informasi dan mengambil -tindakan koreksi. Langkah terakhir adalah pembandingan penunjuk dengan standar, penen­tuan apakah tindakan koreksi perlu diambil, dan kemudian pengambilan tindakan.

Informasi tentang penyimpangan dari standar harus dieva­luasi terlebih dulu, sebelum tindakan-tindakan koreksi alter­natif dikembangkan, dievaluasi/dinilai dan diimplementasikan.

BIDANG-BIDANG PENGAWASAN STRATEGIK

Agar manajer dapat merancang sistem pengawasan efektif, maka perlu didentifikasikan bidang-bidang strategik satuan kerja atau organisasi. Bidang-bidang ini merupakan aspek-aspek satuan kerja atau or­ganisasi yang harus berfungsi secara efektif agar keseluruhan organisa_ si meraih sukses. Bidang-bidang strategik (kunci) biasanya menyang_ kut kegiatan-kegiatan utama organisasi - seperti transaksi-transaksi keuangan, hubungan manajer-bawahan, atau operasi-operasi produk­si. Penetapan bidang-bidang pengawasan strategik akan membantu perumusan sistem pengawasan dan standar yang lebih terperinci bagi manajer-manajer tingkatan bawah.

Di samping itu, penting juga untuk menentukan titik-titik kri­tis dalam sistem di mana monitoring dan pengumpulan informasi ha­rus dilakukan, atau yang disebut titik-titik pengawasan strategik (strategic control). Metoda penentuannya adalah dengan menganalisa bidang-bidang operasi di mana perubahan selalu terjadi dan pemusat­an pada unsur-unsur paling vital dalam operasi tertentu.

ALAT BANTU PENGAWASAN MANAJERIAL

Ada banyak teknik yang dapat membantu manajer agar pelaksa­naan pengawasan menjadi lebih efektif. Dua teknik yang paling terke­nal adalah manajemen dengan pengecualian (management by excep­tion) dan sistem informasi manajemen (management information sys­tems)-Management By Exception ( MBE ).

Management By Exception ( MBE ),

atau prinsip pengecualian, memungkinkan manajer untuk mengarahkan perhatiannya pada bidang-bidang pengawasan yang pa­ling kritis dan mempersilahkan para karyawan atau tingkatan mana­jemen rendah untuk menangani variasi-variasi rutin. Hal ini dapat dipraktekkan oleh manajer-manajer penjualan, produksi, keuangan, personalia, pembelian, pengawasan mutu, dan bidang-bidang fungsional lainnya. Bahkan manajer-manajer lini per­tama dapat mempergunakan prinsip ini dalam pengawasan harian me­reka.

Pengawasan yang ditujukan pada terjadinya kekecualian ini mu­rah, tetapi penyimpangan baru dapat diketahui setelah kegiatan ter­laksana. Biasanya pengawasan ini dipergunakan untuk operasi-operasi organisasi yang bersifat otomatis dan rutin.

Management - Information System ( MIS )

Sistem informasi manajemen atau management-information system memainkan peranan penting dalam pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen perencanaan dan pengawasan dengan efektif. MIS dapat didefinisikan sebagai suatu metoda formal pengadaan dan penyediaan bagi manajemen, informasi yang diperlukan dengan akurat dan tepat waktu untuk membantu proses pembuatan keputusan dan memung­kinkan fungsi fungsi perencanaan, pengawasan dan operasional orga­nisasi dilaksanakan secara efektif. MIS adalah sistem pengadaan, pe­mrosesan, penyimpanan dan penyebaran informasi yang direncana­kan agar keputusan-keputusan manajemen yang efektif dapat dibuat. Sistem menyediakan informasi waktu yang lalu, sekarang dan yang akan datang serta kejadian-kejadian di dalam dan di luar organisasi.

MIS dirancang melalui beberapa tahap utama, yaitu :

1. Tahap survei pendahuluan dan perumusan masalah,
2. Tahap di­sain konsepsual, 
3. Tahap disain terperinci, dan 
4. Tahap implemen­tasi akhir.

Agar perancangan MIS berjalan efektif, manajemen perlu memperhatikan 5(lima) pedoman berikut ini :

1. Mengikut sertakan pemakai (unsur) ke dalam tim perancang.
2. Mempertimbangkan secara hati-hati biaya sistem.
3. Memperlakukan informasi yang relevan dan terseleksi lebih dari­ pada pertimbangan kuantitas belaka.
4. Pengujian pendahuluan sebelum diterapkan.
5. Menyediakan latihan dan dokumentasi tertulis yang mencukupi bagi para operator dan pemakai sistem.

Konsep MIS berhubungan sangat erat dengan teknologi kompu­ter, yang mencakup kapasitas komputer, program dan bahasa pro­gram, terminal jarak jauh, diskette, dan lain-lainnya. Organisasi mungkin mempunyai MIS tanpa komputer, tetapi sistem akan kehi­langan sebagian "keampuhannya" tanpa bantuan komputer. Jadi, pa­da dasarnya MIS membantu manajemen melalui penyediaan persona­lia yang tepat dengan jumlah yang tepat dari informasi yang tepat pula pada waktu yang tepat.

KARAKTERISTIK-KARAKTERISTIK PENGAWASAN YANG EFEKTIF

Untuk menjadi efektif, sistem pengawasan harus memenuhi kri­teria tertentu. Kriteria-kriteria utama adalah bahwa sistem seharus­nya 

• Mengawasi kegiatan-kegiatan yang benar, 
• Tepat waktu, 
• Dengan biaya yang efektif, 
• Tepat-akurat, dan 
• Dapat diterima oleh yang bersangkutan. 

Semakin dipenuhinya kriteria-kriteria terse­but semakin efektif sistem pengawasan. Karakteristik-karakteristik pengawasan yang efektif dapat lebih diperinci sebagai berikut :

1. Akurat. 

Informasi tentang pelaksanaan kegiatan harus akurat. Data yang tidak akurat dari sistem pengawasan dapat menye­babkan organisasi mengambil tindakan koreksi yang keliru atau bahkan menciptakan masalah yang sebenarnya tidak ada.

2. Tepat-Waktu. 

Informasi harus dikumpulkan, disampaikan dan dievaluasi secepatnya bila kegiatan perbaikan harus dilakukan segera.

3. Obyektif dan menyeluruh. 

Informasi harus mudah dipahami dan bersifat obyektif serta lengkap.

4. Terpusat pada titik-titik pengawasan strategik. 

Sistem pengawasan harus memusatkan perhatian pada bidang-bidang di mana pe­nyimpangan-penyimpangan dari standar paling sering terjadi atau yang akan mengakibatkan kerusakan paling fatal.

5. Realistik secara ekonomis. 

Biaya pelaksanaan sistem pengawasan harus lebih rendah, atau paling tidak sama, dengan kegunaan yang diperoleh dari sistem tersebut.

6. Realistik secara organisasional. 

Sistem pengawasan harus cocok atau harmonis dengan kenyataan-kenyataan organisasi.

7. Terkoordinasi dengan aliran kerja organisasi. 

Informasi peng­awasan harus terkoordinasi dengan aliran kerja organisasi, kare­na 

• Setiap tahap dari proses pekerjaan dapat mempengaruhi sukses atau kegagalan keseluruhan operasi, dan 
• Informasi pengawasan harus sampai pada seluruh personalia yang memer­lukannya.

8. Fleksibel. 

Pengawasan harus mempunyai fleksibilitas untuk memberikan tanggapan atau reaksi terhadap ancaman ataupun kesempatan dari lingkungan.

9. Bersifat sebagai petunjuk dan operasional. 

Sistem pengawasan efektif harus menunjukkan, baik deteksi atau deviasi dari stan­dar, tindakan koreksi apa yang seharusnya diambil.

10. Diterima para anggota organisasi. 

Sistem pengawasan harus mampu mengarahkan pelaksanaan kerja para anggota organisasi dengan mendorong perasaan otonomi, tanggung jawab dan ber­prestasi.